在企業開展的漫漫征途上，為什么像IBM、西爾斯、AT&T和通用汽車這樣的偉人也會"受阻"?他們遭到怎樣的不利因素要挾?高新技能企業確定又會限入什么樣的誤區?
答案不是自高自大。成功的企業領導總是能驕傲自大。困擾他們的是一種難以檢測到的不利因素，它深藏在公司從前最有用的實踐--致勝程序中。
越來越多的高檔司理意識到這樣一個苦楚的現實：任何公司，不管規劃多大、多有名望，或有多大的商場份額，都不能依靠曩昔成功的經歷生計。繼續的成功需求新的競賽優勢、需求立異。
那么，已然了解了立異的重要，為什么立異的公司并不多呢?為什么每個職業簡直僅有寥寥無幾的開辟立異企業，而其他企業仍沿用著他們數十年以來的老一套呢?
答案在于：許多公司現已喪失了，或者說需求培育"車庫精力"。車庫精力能帶來連綿不斷的構思，它崇尚自在溝通、經過協商而非高壓手法來處理抵觸，以及理性平衡個人志向和公司方針之間不可避免的對立。
車庫精力在許多自在創業的公司得到生動的表現：從戴爾電腦、微軟到星巴克和亞馬遜網上書店。不管何種職業或哪個國家，只需具有了車庫精力的條件，就會孕育出立異。
企業文明決議了其成員的立異自在度。公司有必要樹立一種文明，鼓動職工超出慣例希望。要想了解這種文明的共同性，能夠看看它的不和，官僚機構，是怎么對待立異盡力的。
關于官僚機構來說，未來開展遠遠不及短期成果重要。他們簡直歷來不向一線職工搜集立異的定見，相反，以各種短期事務來增加一線職工的擔負，比方要求得到各種陳說陳說、最近完結的銷售額、訂單處理成果等等。只要高層辦理才被以為具有必要的遠大目光，能夠提出有價值的戰略觀念。
許多生動的比如詮釋著車庫精力，它首要表現在下列五種中心價值觀中：尊重人才、為企業任務而斗爭、營建自主氣氛、接收過錯和失利以及讓立異團隊各盡其才。
尊重人才
收羅人才從招聘尋求立異文明的企業家開端。在Fast Company雜志的一篇報導中，Bill Birchard歸納了招募這種高檔人才的三個準則：
讓每個人都參加招聘進程。發現優異人才不僅僅是人力資源部分的作業。yahoo公司的首席執行官Jeff Mallet說："咱們擔任招聘的人應該有他們自己的人才清單。職工的'朋友通訊簿'是咱們的最佳招聘辦法。"在思科，一旦被引薦的人被聘任，引薦者將會當即得到1,000美元的獎賞，行政總裁錢伯斯乃至將引薦率作為一項要害的成績考核。
鼓動有才干的人"上門"。成績優異者一般不會去閱覽招聘廣告，因而你需求宣布信號。在招工主管Michael McNeal的帶領下，思科公司采用了很多的非傳統的辦法來招引那些不大活潑的找工者，其間包含：思科讓找工者在網站上找到與自己技能般配的作業，并將他們與公司內一個自愿的"朋友"配對，該朋友會安排他們與恰當的人聯絡，并在招聘進程中供給輔導。
永久不要滿意于現有情況。因為意識到快速增加幾千新人會淡化那些令公司成功的企業特質，企業存儲器產品制作商EMC提出了"成功的特質"來歸納EMC超卓職工的特色。這個規范著重于7個特色：技能才干、方針取向、急切感、可信度、對外部和內部顧客的反響、跨部分作業才干和歸納才干。
為企業任務而斗爭
惠普公司的創始人之一David Packard在1960年的一次說話，歸納了尋求立異的企業的中心價值觀："許多人過錯地以為，公司生計意圖首要是賺錢。跟著查詢的深化，咱們就會得出結論：一群人調集在一起，組成名為公司的安排是為了能夠一起完結自己無法獨自完結的東西。這雖然聽起來很老套，但它是最基本的。"
商業咨詢參謀Roxanne Emmerich以不同的言語表達了相同的觀念，她說："通知他人你經商是為了賺錢就比如說你為了呼吸而生計。"贏利是公司生計的重要標志，但正如呼吸對保持生命十分要害，卻并不是生計的理由相同，贏利不是公司存在的原因。
固然，有許多公司創始人，他們的開始抱負不是樹立一個有耐久價值的巨大公司，而是提出一個好的主意，能夠使公司在12到18個月的時刻上市或獲利。但車庫精力的真理是留下財富，是與自己領域內最超卓、最聰明的人一起作業，制作超卓的產品。鼓動人心的任務讓職工的每個作業日都充分愉快。讓咱們聽聽下列這些尋求立異的公司的作業方針吧：
Nordstrom："呼應顧客額定要求!"
可口可樂："讓咱們的產品隨時滿意您的希望!"
3M："永久致力于用立異手法處理未處理的問題。"
Johnsonville Sausage："成為那些有遠大志向的人的抱負作業場所。"
當你讀到這些公司的宣言，你就會產生共鳴：有意義地作業。
營建自主氣氛
為什么人們不肯對公司的方針承當更多的責任呢?現實在于保守的官僚機構按捺了人們的擔責才干。
在安排結構上，官僚機構將決議計劃權分配給少數精英分子，企業的低層人員則成為高層人員的附庸，有必要等候辦理人員指揮若定。在四肢遭到捆綁、思維被禁閉的情況下，低層人員為什么要奉獻他們的判斷力呢?僅賦予他們少數責任，他們又怎么會有深沉的責任感呢?
尋求立異的公司認識到，在企業界對立異思維嚴加操控是愚笨的。他們對自主權的情緒根據如下的威望定見：招聘自我鼓動的職工并盡量"聽任"他們。要信任職工會主動調整他們的舉動，向企業的方針看齊。
了解人們在作業中自在程度的有用辦法是差異人物遵守和人物開辟。在人物遵守型的環境中，責任闡明代代相傳，即便在商場情況發生變化，他們也絲毫不改動。相反，人物開辟者自在地打破責任闡明的約束。他們不是奴隸似地遵守，而是從頭界說他們的作業，猜測顧客未來的需求。
這里有一個十分杰出的人物開辟者的比如：美國華盛頓州西雅圖Quality食物中心的一個職工為一個顧客包好魚后，顧客問道："我傳聞某些魚含有很高的膽固醇，而有些含量較低，你能通知我哪些含量高，哪些含量低嗎?"這個職工回答道："先生，你知不知道有兩種膽固醇?"然后這個職工向這個顧客清楚而又威望地解說高脂蛋白和低脂蛋白的差異，他這個海鮮專家乃至還教顧客幾種簡略的扇貝和鮭魚烹調法，并為他選擇特別的調料和烹調書。
人物開辟的真實威力在于它的乘數效應。在自主環境里，每個人物開辟者會為搭檔樹立新的做法和斗爭的規范。終究，這個人物就會徹底不同于過期的責任闡明中規則的人物。
接收過錯和失利
尋求開辟立異的企業致力于發明重要的產品和服務，但這并不是一個零缺點進程。立異與繼續改善長期存在的作業流程是徹底不同的。不容許任何過錯的公司絕不或許希望它的職工揭露宣布他們那些未經測驗的主意。
創始貼現署理事務和在線買賣的Charles Schwab公司培育了一種文明，接收為尋求頂級立異而犯下的過錯。自二十世紀八十年代以來，該公司對技能進步的許諾包含一系列的失利，其間包含：Pocketerm和Schwab Quotes報價服務體系、Financial Independence錢銀辦理軟件和在線買賣信息設備Equilizer。
Schwab以為，只需從過錯中取得有意義的經驗并且不超出公司的容許規模，失利便是可貴的，它將過錯比作是"面子的失利"。Schwab從失利中得出的經歷經驗日益堆集，終究成功猜測出商場的未來需求。除了帶來的額定收入，Charles Schwab還注意到這種接收過錯的文明也招引了高檔人才，它成為一個眾所周知的鼓動冒險的當地。
讓立異團隊各盡其才
關于那些從"車庫"建議的公司，假如它們能夠成功地結構一種企業結構，復制出這個團隊曾經的合作伙伴間的親近友誼，那么，立異精力將會跟著公司的開展，根植于公司文明中。
怎么才干在公司復制出那些有助于發明的氣氛呢?大多數立異搶先企業疏忽等級聯系而附和"特別立異小組"。這個小組之所以特別，是因為它根據需求而樹立，當項目完結后，小組成員就會閉幕。這些小組徹底沒有嚴厲的部分和等級聯系，因而，其間的人才干夠在項目中發揮他們的特長。
要想發明出這些立異小組的條件，你有必要要：
培育多視角的作業小組。因為多樣化的觀念是前期立異的要害，只要調集了具有各種學歷布景、作業經歷和最接近顧客的人員，才干完結立異。
充分利用現有高檔人才。讓精英人才專心于要害項目。假如高檔人才對重要的新的危險項目有扭轉乾坤的才干，為什么要將他們局限于對企業開展無關痛癢的小項目?部分從屬聯系應該為潛在的黃金時機讓路。
尊重發明性的貳言。英特爾公司將抵觸作為它檢討文明的一部分。致力于立異的人不會在一群禮貌的百依百順的人面前陳說他們的主意，相反，他們甘心面臨接二連三地激烈的盤查和近乎粗魯的坦率回饋。雖然抵觸是直接的，有時乃至是令人難以忍受的，但英特爾公司的職工學會了怎么表明貳言。經過答應職工宣布激烈的對立定見，英特爾公司提高了終究的處理方案的質量。
為立異考慮留下時刻。立異是需求時刻的。許多繁忙的作業小組滿意于從一次活潑的"腦筋風暴"評論會上得出的最好主意。不幸的是，這種會議在很大程度上僅僅對人們已有主意的外表加工，而不是將各種主意聯絡起來而構成共同主意。發明性主意是下列進程的產品：不斷根究更好的處理辦法、從各種視點剖析問題、歸納各個領域的常識以及為立異主意的構成留下孵化時刻。
在沒有詳細的方案來完成企業的發展經營模式。那么巨大的戰略并不比打印它們的紙張更有價值。現在你應該清楚為什么只要極少數公司成為持之以恒的尋求立異的企業。并不是每個公司都能找到最好的人才、用企業任務鼓動他們、給予他們自主權和犯過錯的自在，以及為獨立的項目小組供給便當。這便是為什么車庫精力在公司凈資產和自我價值方面得到如此豐盛報答的原因。