激勵方案的設計已經有眾多成熟的研究成果，但初創企業的股權激勵模式尚在摸索之中。但很多成熟互聯網企業及其他創業企業的經驗可以作為借鑒。
建議一：初創企業應選擇那些可以用未來的收益提供激勵的工具。
初創企業因為其現金流不足的特征，在股權激勵的方式選擇上需要考慮到這一特征，可以通過方案的設計實現用未來的收入及未來的升值空間來換取眼前的激勵效果。在我們的咨詢實踐中，就建議那些無短期盈利前景但增值空間較大的企業采取期權激勵的方式（如下表所示）。
從表中可以看出，相比于其他激勵方式，股票期權和限制性股票這兩個工具不需要公司有現金支出，這一點較適合在現金流上較為緊張的初創企業。相比于限制性股份，股票期權在激勵收益上只是未來的增值權，所以其適用于那些短期內看不到收益、甚至清晰的盈利模式尚未形成的互聯網創業企業。
建議二：初創企業應該在短期激勵與長期激勵之間取得平衡。
前文中提到，在初創企業中，即便是擁有很強的事業心，且對公司的未來前景抱著美好期待的員工也更希望能夠有穩定的即期收入，以便解決眼前的物質需求。而初創企業創始人通過股權激勵來代替短期激勵的想法不但達不到效果，還使得企業付出了更大的總體代價。
所以，初創企業在設計股權激勵時首先應該認識到，再完善的股權激勵模式的設計也無法讓長期激勵代替短期激勵。所以在薪酬與股權激勵兩種激勵方式中取得平衡就尤為重要。薪酬與股權激勵額度的比例有經驗數據可供參考（圖1）。
中歐國際商學院黃鈺昌教授認為，通常激勵對象可獲得的股票期權是底薪的1-2倍，4-5倍就已經非常高了。高新科技產業可以擴大3-5倍。互聯網創業企業的基本薪酬與股權激勵額度的比例在3-5倍應該是常見的比例。
建議三：初創企業的全員激勵應該做相應的篩選。
在初創企業，做全員激勵有相比于成熟企業的天然優勢。一是初創企業人員較少且都是創業艱苦期加入員工，應當也便于給予股權激勵，二是初創企業的股權結構一般相對簡單，束縛較少，只要創始人團隊達成一致意見即可實施。但創始人宣稱的全員激勵應該做必要的篩選，且這一點也應該讓所有員工知道，既避免形成不切實際的預期，也有利于激勵員工展現出真正的能力與態度。
基礎條件可以包含幾個方面。首先是無違規行為，即違規處理期內不得授予股權或期權；其次是價值觀與公司發展方向吻合，這一點可以通過創始人面試評估的形式進行判斷；最后是要滿足任職年限，可以根據情況設置半年或一年的任職年限。
業績條件與素質條件的篩選則通過素質模型評價與業績評價的形式開展，并將所有人員納入人才評價的九宮格，將能力與業績都表現較差的那一小部分人員排除出激勵范圍（如圖所示）。
建議四：初創企業對于激勵對象的額度分配應該設定測算的標準，既確保激勵準確性，又避免內部不公平感知。
額度分配是另外一個需要關注的問題，分配不均容易削弱激勵效果甚至造成負面影響。很多初創企業的創始人為吸引高價值人才，在沒有進行測算的情況下，招人時就給出大比例的股權承諾，容易給激勵對象過高的期待。在不能兌現承諾時，會降低創始人在員工中的公信力；而如果兌現承諾，可能會對企業的股權結構、控制權造成較大的影響。在實踐中，創始人口頭承諾了股權，后來又反悔的案例也比比皆是。在我們的咨詢實踐中，對股權激勵的額度分配會進行綜合測算，測算標準包括激勵對象所處崗位等級、崗位的價值、激勵對象的能力素質水平及其業績水平。以A公司為例，在咨詢方案中，為其設置了管理序列、專業序列、技術序列及業務序列四個序列、七個等級的職位等級體系，在該等級體系中，每一個等級都將被賦予特定的期權分配等級系數，以體現出不同等級對于公司的價值。將所有崗位員工納入等級體系，即可得到其在崗位等級體系中的期權分配系數。
對于等級較低的員工還設置了工作年限的要求，為股權激勵設置一定的時間門檻（如下表所示）。
在崗位價值方面，結合A公司的業務模式及未來發展方向，將崗位分為業務類、技術類、營銷類及職能類，通過公司創始人團隊對業務的定位分別賦予不同類別崗位權重系數，對應不同類別崗位的期權分配系數（如下表所示）。
在綜合評價方面，利用業績與能力的評價結果作為賦予股權分配系數的依據之一。但考慮到初創企業的員工往往加入時間不長，綜合評價的參考意義要大于區分的意義。所以除了綜合評價最低的少數人被排除出股權激勵對象之外，只對綜合評價最突出的少數人賦予較高的股權分配系數。其他大部分員工賦予相同的綜合評價系數。
在確定了某一個員工的崗位等級系數、崗位價值系數及綜合評級系數后，一個員工的股權分配額度即可利用相關公式計算得出。
最后，在初創企業做股權激勵，還應該對業績條件、時間條件、退出機制等做詳細的規定，尤其是針對企業上市、并購等情況下的處理，以避免出現糾紛。針對這些問題的處理實踐，將在后續的文章中進行分享。